October 2018 - ToGrowfy
El presupuesto paso a paso

El presupuesto paso a paso

El proceso de preparación del presupuesto puede ser más o menos complejo según el tamaño de la empresa y su organización interna.

El primer paso es definir un marco presupuestario, es decir, fijar las líneas básicas que en principio desearíamos que atendiera el presupuesto. Se trata de establecer una hipótesis de trabajo para empezar a calcular. Quizás haya que revisarla en función del resultado que dé, pero necesitamos un punto de partida para trabajar con coherencia.

Podemos plantearnos que nuestro presupuesto debería basarse en un crecimiento de ventas sobre el 5% con una rentabilidad superior a la del año en curso y un mantenimiento de la estructura de gastos. Habrá que admitir un incremento del presupuesto de marketing, ya que sino la probabilidad de crecer será remota.

Con este marco podemos empezar a trabajar. El siguiente paso es reunir al equipo, comunicarle el marco presupuestario y repartir el trabajo. La situación ideal es contar con alguien que asuma la tarea de coordinación de toda esta información, ya sea un director financiero, el equipo de administración o un asesor externo.

Los miembros del equipo responsables de los ingresos o gastos deben colaborar en la preparación del presupuesto en esas áreas de las que luego serán ejecutores.

Es frecuente estructurar el proceso en los siguientes pasos:

  • Presupuesto de ventas
  • Presupuesto de costes/margen
  • Presupuesto de gastos
  • Cuenta de Pérdidas y Ganancias Provisional
Presupuesto de ventas

Estimar ventas suele no ser fácil para nadie, y sabemos seguro que no vamos a acertar, pero podemos hacer una previsión que nos ayude a conseguir el objetivo. Así seguiremos algunas normas a la hora de hacer la estimación de ventas:

  • Será detallado, sin exagerar, pero siempre buscaremos una segmentación por cliente, servicio/producto, mercado, unidades de producción, y haremos la estimación mensual. Ambos conceptos nos conectan con la realidad del proceso de venta.
  • Nunca estimaremos un porcentaje sin más a la hora de hacer previsiones detalladas. Un porcentaje de venta puede ser un objetivo, un deseo, pero trabajar para conseguirlo es una tarea de detalle.
  • Al preparar el presupuesto de ventas irá surgiendo la necesidad de realizar acciones ligadas a variaciones de ventas (ferias, congresos, ampliaciones de la plantilla). Hay que tomar nota para incluirlas en el presupuesto de gastos. En un entorno normal, la variación de ventas va ligada a las acciones comerciales y de marketing que se realicen.
  • Hay que tener presente el concepto de precio neto de venta, hay que ver cómo juegan las bonificaciones por consumo y descuentos, y realizar las estimaciones de forma consistente con la realidad. Este punto suele dar sorpresas si no se es cuidadoso.
Presupuesto de costes y margen

Una vez conocemos la composición de la venta detallada, es crucial saber cuál va a ser el coste de la venta estimada.

Cada empresa dispone de diversos niveles de información sobre el coste de sus productos y servicios.

Si disponemos de un sistema de costes sencillo analizaremos:

  • Precio de coste producto: compra + coste de producción + indirectos.
  • Precio de coste de servicio: imputación horas y coste previsto.
  • Coste estándar: precio de coste estimado para presupuesto.
Presupuesto de gastos
  • Analizamos los gastos actuales conocidos con valor para el próximo año. Profundizando en las variaciones en partidas relevantes sin dedicar mucho tiempo a los conceptos de poco importe.
  • Pensar en nuevos gastos para nuevas acciones: incremento producción, incremento ventas, modificaciones, personal, cambio sede, comunicación, marketing….
  • No olvidar las amortizaciones de los activos actuales y futuros. Aunque no tengamos que realizar un pago, son gastos que van a nuestra cuenta de explotación y, por tanto, impactan en los resultados.
  • Considerar imprevistos que razonablemente podrían ocurrir.
  • Es importante no dejarnos ninguna estimación global y trabajar para llegar a conseguir un resultado completo, que nos permita obtener la cuenta de pérdidas y ganancias provisional.
Cuenta de Resultados Provisional

Para conseguir que el presupuesto nos sirva de guía durante el año es importante llegar a construir lo que llamamos la Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias provisional. Es decir, simulamos el resumen de las operaciones del próximo ejercicio y vemos hasta dónde nos llega.

Al construirla durante el periodo de elaboración del presupuesto nos permite visualizar el futuro y ver si nos gusta. Si el resultado no es el esperado, deberemos volver un paso atrás y analizar en detalle el origen, quizás hay que revisar las ventas, quizás hemos buscado un objetivo muy ambicioso que nos genera unos costes muy elevados, es posible que debamos buscar otra vía o renunciar a algún objetivo. Es importante que no caigamos en la tentación de modificar el presupuesto simplemente para que salga mejor. Nos estaríamos engañando a nosotros mismos, hay que buscar un camino ajustado a la realidad que nos permita mejorar.

Si hemos trabajado en equipo, habrá que prever una etapa de discusiones del presupuesto, eso implica reuniones de los responsables con la Dirección para ajustar sus presupuestos en función de los nuevos objetivos. Hay que explicar muy bien que la forma de hacer las cosas planteada a través de las cifras de presupuesto propuestas nos llevan a una realidad no deseada y que es preciso revisarla. El hecho de dedicar un tiempo a esta reflexión conjunta permite discutir el futuro de forma positiva y ayuda a evitar desencuentros futuros.

Una vez se ha consensuado el presupuesto, hay que darle rango de definitivo. A efectos prácticos, y para prepararlo para su seguimiento mensual, hay que proceder a su calendarización por meses. El presupuesto de ventas ya lo tendremos, ya que hemos recomendado su elaboración en periodos mensuales.

Los costes irán asociados a la estacionalidad de las ventas y los gastos principales deben examinarse según los hábitos reales de la empresa.

La situación ideal es introducir el presupuesto mensualizado en el sistema informático contable de la empresa, de forma que se facilite al máximo el trabajo mensual de análisis de desviaciones, el más importante para asegurar un buen control presupuestario.

Ahora ya estamos listos para poder sacar el máximo provecho al cierre contable mensual.

Argelia García, CEO de ToGrowfy

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente

Open Working Session “Preparando el presupuesto del próximo año” para CEO’s inquietos

Open Working Session “Preparando el presupuesto del próximo año” para CEO’s inquietos

Preparando el presupuesto del próximo año

Fecha: 16-11-2018 / Horario de 9:30 a 14:00

Inscríbete aquí.

Propuesta

¿Ya tienes plan para 2019? Pon en marcha tu presupuesto para el próximo año con nosotros

Se va acabando el año y hay que empezar a visualizar qué vamos a hacer en 2019 para aprovechar, de forma sólida, la ola de crecimiento que parece inundar el mercado  asegurando las bases de la rentabilidad presente y futura.

Como buen CEO inquieto seguro que estás pensando en aumentar las ventas, invertir en tecnología, abrir nuevos mercados, sacar nuevos productos… Estamos viviendo un buen momento y debemos asegurarnos de que todos esos proyectos van a dar los resultados previstos, y que cualquier desviación la podremos corregir rápidamente.

Para ello necesitamos construir un buen presupuesto, que nos permitirá visualizar el futuro de nuestro negocio y aterrizar un plan de acción para alcanzar los objetivos previstos.

Conseguirlo no es casualidad pero tampoco es muy complicado, solo necesita ganas y un poco de ayuda profesional. Por eso hemos diseñado este curso muy práctico, para que salgas con el presupuesto hecho.

Partiremos de algunas preguntas que surgen de nuestra experiencia cotidiana: ¿Utilizas el presupuesto? ¿Le sacas todo el provecho? ¿Te ayuda a comunicar los objetivos del año y alinear los esfuerzos? ¿El equipo lo utiliza con alegría? ¿Te resulta útil?

Si todavía te quedan síes por contestar, vale la pena que te unas a nosotros para progresar en la dinamización del presupuesto, aprovechando sus características como elemento clave para conseguir objetivos y como herramienta de comunicación interna y disminución de conflictos.

Estructura de la sesión

  • Objetivos del trabajo a realizar y fijación del procedimiento de gestión presupuestaria.
  • Definición del marco presupuestario.
  • Preparación del presupuesto: homogeneización de datos, conocimiento de las relaciones contables reales, preparación de la previsión de cierre (Forecast) y del resto de información necesaria para preparar el presupuesto.
  • Preparación efectiva de la información a utilizar. Los asistentes pueden traer su propia información contable (balance de sumas y saldos detallado por cuenta al último cierre contable), sino la organización les facilitará la información base.
  • Comentarios sobre diferentes partidas presupuestarias: ventas, coste de venta, gastos  de marketing y publicidad. Trabajo individual o en grupos: obtención de un primer presupuesto por cuenta.
  • Preparación de la cuenta de Pérdidas y Ganancias Provisional para el próximo año.
  • Resolución de cuestiones e incidencias resultado de la revisión de cada presupuesto por los participantes y sus equipos.
  • Utilidad clave del presupuesto: el análisis de desviaciones. Cómo asegurarnos de que el presupuesto es analizado cada mes para dotarlo de su máxima eficacia.

Recomendaciones para aprovechar al máximo la sesión de trabajo

  1. Venir con el portátil, tableta o dispositivo que permita trabajar una hoja de cálculo Excel.
  2. Traer el balance sumas y saldos de tu empresa a último cierre. Si por algún motivo no es posible o no deseas hacerlo, la organización facilitará datos de muestra.
  3. Pensar en cuestiones que os gustaría aclarar en las sesiones de trabajo relacionadas con cualquier tema relativo al presupuesto y enviarlas con antelación a sferrer@togrowfy.com para ser incluidas en las explicaciones, sin perjuicio de la posibilidad de preguntar durante las sesiones.

Profesorado

Argelia García, CEO de ToGrowfy.

Número de asistentes limitado para asegurar la dedicación personalizada.

Para profundizar en las soluciones, los asistentes recibirán un ejemplar del libro “Tres preguntas para una gestión económica inteligente” de Ed. Libros de Cabecera.

Lugar de realización: Esadecreapolis. Avda Torreblanca, 57 · 08172 Sant Cugat del Vallés

Precio de la sesión: 92€. Inscríbete aquí.

Formato

¿Qué es una Open Working Session? Es el nombre que reciben las formaciones “en petit comité” organizadas por ToGrowfy. Nos reunimos un pequeño grupo en torno a una mesa de trabajo, para tener ocasión de personalizar, intervenir y seguir la reflexión de forma activa y efectiva.

Podrás salir con tu presupuesto hecho o con una guía para obtenerlo de forma fácil y práctica.

Opiniones de asistentes a otras OWS

“Un curso revelador, la facilidad con la que los ponentes combinan conocimientos teóricos esenciales con experiencias reales y sus modelos propios de trabajo lo convierte en un curso imprescindible para quién busque la capacidad de análisis financiero veloz y efectivo para su empresa”, Alexandra Masó, Estratega de Mercado.

Qué fácil es la gestión económica cuando está bien explicada, el curso es eminentemente práctico y vale la pena aplicar lo aprendido enseguida porque los frutos se obtienen rápidamente”, Montse Ybarra, Bisstructures.

“¡Sesión y ponente muy interesante!” Pep Soler, CEO Urban Chefs.

Aquí podrás ver imágenes de alguna de nuestras OWS.

 

El equipo de comunicación de ToGrowfy

Dirección Financiera Externa para una Gestión Económica Inteligente

ToGrowfy (www.togrowfy.com) es una empresa fundada en 2006, pionera en Dirección Financiera Externa. Su misión es hacer llegar la dirección financiera de calidad a emprendedores y empresas de cualquier dimensión a través de un sistema de trabajo en régimen de outsourcing. La información económica fiable, en el momento oportuno, es la que permite a los líderes crecer y tomar decisiones.

 

La estrategia que funciona

La estrategia que funciona

Como suele pasarnos, empezamos a trabajar la estrategia cuando en plena crisis económica un cliente de dirección financiera externa nos pidió ayuda. Había llevado a cabo una reflexión estratégica hacía cinco años, toda la información estaba en un armario desde entonces, y sentía que necesitaba más que nunca recuperar aquel ejercicio de forma que alguna cosa se implantara.

No era la única empresa que veíamos en esa situación de desconexión entre una reflexión estratégica y la realidad de cada día. Pero el reto era inmenso porque por aquel entonces los mayores expertos en el tema, Kaplan y Norton (2009), habían declarado que el 90% de las empresas no implementan adecuadamente la estrategia y el 95% de los trabajadores no entiende la estrategia. ¿Cómo íbamos nosotros a mejorar ese ratio que incluye empresas excelentes a nivel mundial? Sólo pensarlo daba vértigo, pero la verdad es que no lo pensamos mucho y nos pusimos manos a la obra.

El primer paso fue simplificar al máximo el proceso, incluir a todo el equipo directivo y conseguir que se focalizaran en lo que íbamos a hacer.

Preparación

Invertimos una sesión de trabajo en explicar a todos los participantes cuál era el objetivo y qué esperábamos de ellos. Así, unos días antes de las sesiones intensivas los participantes ya estaban preparados y habían empezado su proceso de reflexión individual.

Sesiones intensivas de análisis

Vimos que era muy importante que los miembros del equipo se sintieran escuchados y que la participación fuera general, favoreciendo las intervenciones de los miembros más reservados y aceptando de forma abierta todas las aportaciones.

Nos sorprendió el resultado, las aportaciones fueron amplias, variadas y mostraban de forma clara las prioridades. Aprendimos que cuando el equipo se concentra fuera de la rutina diaria en pensar sobre el negocio y puede aportar sus ideas con libertad y método, la fase de análisis es extraordinariamente rica y prácticamente ofrece, para un profesional, el camino a seguir.

Conclusiones claras

Seguíamos pensando en cómo conseguir que el equipo tuviera presente los objetivos estratégicos durante los siguientes años. Nuestro enemigo a vencer era el archivo, los armarios, cajones, carpetas del servidor, y las reuniones específicas de estrategia.

Así que decidimos utilizar un documento que se pudiera colgar en la pared. Preparamos un resumen ejecutivo de dos páginas, incluyendo una foto del equipo, los objetivos estratégicos, la misión, visión y valores, las líneas estratégicas y poco más. La idea es verlo cada día colgado de paredes, pizarras o en las pantallas. Sirve como brújula, cuando hay dudas te hace recuperar el norte, recordándote dónde decidiste con tu equipo que hay que ir.

Eso funcionó, cuando ya habían pasado cuatro años y el seguimiento de las acciones se había desdibujado, se decidió hacer una revisión del plan, empezando por un análisis del cumplimiento del anterior, y se comprobó que aproximadamente un 70% del plan de acciones se había ejecutado o estaba incorporado su desarrollo al trabajo diario.

Plan de acciones personalizado

En los días posteriores a las sesiones grupales de estrategia, cada responsable desarrolló su plan de acciones personal para conseguir en 5 años los objetivos consensuados. Fijamos unas pautas generales, las acciones no debían ser más de 3 en 3 meses y era necesario que incorporaran un indicador de cumplimiento y se cuantificaran. Había que visualizar el futuro y establecer la prioridad de las acciones.

Nos preocupaba mucho el riesgo de que, al sobrecargarse de acciones y ver que no podían realizarse, apareciera la desmotivación y el consiguiente abandono del plan.

Resultó difícil para el equipo dimensionar bien el tiempo que ocupa una acción mezclada con las obligaciones del día a día y la tentación era incorporar más acciones de las que realmente era posible hacer, por eso trabajamos con cada responsable la calendarización.

Finalmente las acciones fueron discutidas individualmente entre el Director General y cada responsable de área. Este ejercicio reforzó la importancia de los objetivos estratégicos.

A pesar de los esfuerzos no conseguimos que el equipo, muy motivado a conseguir los objetivos, redujera su lista de acciones a menos de 300. Pero el aprendizaje fue positivo porque al cabo de 4 años, cuando se realizó un nuevo plan estratégico, el número de acciones se redujo a poco más de 100. Empezaban a redimensionar las posibilidades reales de ejecutar el plan.

Seguimiento

Es habitual que los equipos establezcan unas reuniones de seguimiento del plan que se fijan periódicamente: mensuales, trimestrales o incluso anuales.

Pero pensamos que si queríamos conseguir resultados efectivos debíamos cambiar lo que se suele hacer y probar nuevas fórmulas. Este equipo estaba muy acostumbrado a trabajar con presupuesto y reunión mensual, que incluye el cierre contable con análisis de desviaciones, así que aprovechamos el mecanismo para seguir los objetivos estratégicos desde ese punto fuerte.

Para mantener criterios que parecían indispensables se fijaron unas reuniones anuales de revisión del plan y no se fijaron sesiones específicas durante el año. El plan de acciones de cada año se incorporó en cada presupuesto anual, a través de la fijación del marco presupuestario.

Durante los 4 primeros años no se llegó a realizar ninguna de las reuniones anuales de revisión del plan, siempre surgían temas que obligaban a aplazarlo. Pero cuando llegó finalmente la revisión del plan, la sorpresa fue el grado de cumplimiento que se había conseguido: cerca de un 70%.

Creemos que menos control visible y más incorporación al día a día hace más fluida la ejecución del plan, se acaban realizando las acciones de forma natural porque forman parte de lo cotidiano.

La revisión del plan estratégico, que ya era el tercer plan que acometía la organización, fue un ejercicio ya mucho más profesional y fluido que ha supuesto un plan de crecimiento ambicioso que está conduciendo a la empresa a alcanzar cifras e indicadores récord.

Así que aprendimos que para conseguir los objetivos estratégicos es importante:

  • Objetivos claros
  • Planificar en detalle
  • Ejecutar de forma integrada con la operativa de la empresa
  • Limitar el control al mínimo posible, menos es más

Eso, por supuesto, implica adaptar la metodología a cada cultura corporativa, que es probablemente la clave del éxito.

 

Argelia García, CEO de ToGrowfy

Dirección Financiera Externa para una gestión económica inteligente